Entretien réalisé par Didier Lucas, directeur des études de l'EGE Philippe Baumard est professeur agrégé des facultés, actuellement directeur du DEA de sciences de gestion à l'IAE d'Aix en Provence. Il est parallèlement directeur d'études stratégiques à la direction de la stratégie du Groupe France Télécom. Il enseigne à l'Ecole de Guerre Economique depuis l'année de sa création en 1997.
Plusieurs liens sont disponibles au cours de l'entretien pour vous donner plus d'informations DL : Professeur Baumard, vous figurez parmi les pionniers de l'intelligence économique… Première conférence en Chine sur ce thème en 1991, mais aussi fondateur des SCIP Australienne et Japonaise en 1992, puis le Rapport Martre en 1993. Dix ans après, quel bilan tirez-vous de la diffusion et de la pratique de cette discipline dans les entreprises et les Etats ?
PB : Un bilan contrasté. Il est évident que la discipline s'est popularisée au sein des entreprises, et la période où les grandes entreprises « cachaient » cette activité sous des libellés fantaisistes est révolue. Je n'ai pas l'impression pourtant que la pratique se soit grandement améliorée. Les grandes entreprises continuent à cantonner leur intelligence économique au sein de départements spécialisés, ce qui est déjà une bonne chose, mais ce n'est pas suffisant. L'intelligence économique n'est toujours pas au sein des processus de décision critique, comme les investissements, les acquisitions, l'évaluation des partenaires. Les vieux circuits décisionnels et les institutions ont toujours plus de poids que la production d'une intelligence fiable dans de tels contextes. Somme toute, les grandes organisations sont toujours malades des maux identifiés par Wilensky en 1967, dont j'avais fait un commentaire dans un article intitulé « l'information stratégique dans la grande entreprise », en 1997 : décisions en chapelles, inertie de la machine décisionnelle, domination des chiffres, ignorance de l'intelligence humaine… L'éclatement de la bulle Internet est riche d'enseignements à ce propos : les affaires Enron, Worldcom, la dissimulation de faits critiques dans l'affaire Mobilcom par son fondateur, etc. Cette défaillance est transverse à toutes les cultures. Il faut réformer les pratiques manageriales et associer la production d'une intelligence pertinente aux décisions stratégiques, marketing et financières de l'entreprise. C'est la priorité actuelle. Les PME ont fait beaucoup plus de progrès que les grandes entreprises sur ce point. C'est dû à l'explosion du média Internet qui a mis de nombreuses sources ouvertes à disponibilité de ces petites structures où les défaillances d'information ont des conséquences plus grandes et plus immédiates que sur les grands ensembles hiérarchiques. Je crois que les grandes entreprises devraient apprendre des PME les plus dynamiques dans ce domaine. Les Etats sont les plus décevants, et je ne vous étonnerai pas en affirmant que les progrès réalisés l'ont été dans la mauvaise direction, comme cela était déjà prévisible il y a neuf ans. J'avais écrit un papier intitulé « From InfoWar to Knowledge Warfare », où je soulignais en 1994 les prémisses trompeuses des doctrines de guerre de l'information anglo-saxonnes, notamment cet engouement exagéré sur la maîtrise du signal et de l'interception, au détriment de la compréhension et de l'intelligence humaine collective. Les Américains ont depuis répété les mêmes erreurs, avec les conséquences dramatiques que nous connaissons pour l'ensemble du monde. Le problème récurrent des Etats reste une « économie du signe » défaillante, une incapacité à passer de la détection brutale à l'attribution de sens . DL : Contrairement à une opinion largement répandue, l'intelligence économique est un concept encore mal perçu par de nombreux managers. Comment expliquez vous cet état de fait ? Pensez vous qu'il faille encore les décomplexer ? Et si oui, quelles devraient être les actions à envisager ?
PB : Mettez-vous à la place du manager ! Il évolue dans un système d'interactions qui ne récompense pas du tout son intelligence, au sens « information perturbatrice », aussi bien qu'au sens premier, il faut souvent l'admettre. Cela a sans doute deux origines. D'une part, les grandes formes divisionnelles ont fait leur temps. Elles ne sont plus du tout adaptées au monde complexe et rapide dans lequel nous vivons. Elles engendrent des cannibalisations internes, et poussent les managers à percevoir artificiellement leur environnement en tunnel. Cela ne signifie qu'il faille abandonner des structures de vente en « produits / marchés » ou « solutions / marchés ». Cela signifie que le pilotage stratégique de l'entreprise doit s'affranchir de ces frontières artificielles afin que les managers se sentent légitimes lorsqu'ils détectent une information contraire aux croyances ou aux engagements de leur organisation. Restaurer une liberté d'expression transversale ou ascendante dans les grandes organisations est proprement impossible à moyen terme, car les changements sociaux se déploient sur un cycle de 20 à 30 ans, et la longévité moyenne des entreprises a déjà atteint ce seuil. Mettre en place des systèmes d'alertes où le manager est contraint de rompre sa loyauté à son entité n'est pas non plus une solution efficiente. De nombreux grands groupes, comme Kodak, EDF, Motorola, Mc Donnell Douglas ont essayé. L'inertie institutionnelle, et le poids des systèmes d'interaction locaux, la « tyrannie du pré carré du petit chef » en langage plus convivial, est un frein bien trop puissant pour de telles initiatives. Malheureusement, j'en suis arrivé à la conclusion que les grandes entreprises n'ont pas d'autres choix que d'introduire un tel changement en s'accordant aux systèmes de règles existants. Une solution serait sans doute de réformer les processus de formulation stratégique, de décision d'investissement et de partenariat-acquisition, en « normalisant » un processus d'intelligence économique intégré dans ces processus. A cet égard, la norme AFNOR actuelle est clairement insuffisante pour ce propos. Elle a été conçue sans compréhension des processus de gestion, et se focalise trop sur « l'intelligence économique » elle-même, comme si cette dernière pouvait être évaluée en dehors de son contexte d'utilisation ! Le résultat est à l'inverse de celui escompté : on professionnalise, mais on isole, on marginalise. L'objectif est dans le sens opposé. D'autre part, effectivement, il y a un problème de « décomplexion », comme vous le formulez si bien… Mais la faute ne revient pas, comme je l'entends souvent, aux média qui « diabolisent » l'intelligence économique. Cette période a existé, mais elle est révolue. Je crois que le problème est de deux natures. D'abord, l'intelligence économique pousse le manager à sortir du cadre de conformité dans son entreprise. On n'est pas encore habitués à voir les « bios » détaillés des futurs partenaires dans des dossiers stratégiques, non pas un simple curriculum vitae vantant leur professionnalisme, mais une analyse de leur parcours essayant d'identifier les intentions profondes des acteurs. Cela ne se fait pas. Ce n'est pas encore « socialement » acceptable. De même, le manager a vite la sensation de fouiner dans l'arrière-cour de ses supérieurs lorsqu'il s'inquiète de la structure de l'actionnariat de l'entreprise partenaire. C'est la raison pour laquelle les actionnaires « dormants » sont rarement détectés. Se contenter de la lecture de premier niveau répond à la conformité des processus, et ne risque pas de mettre mal à l'aise le manager. Les exemples de ce type sont nombreux, et on ne peut demander aux managers de mettre en péril leur emploi en entreprenant individuellement de faire tomber de telles barrières. C'est pourquoi une normalisation des processus, incluant les questions précises devant être traitées, me semble le seul moyen aujourd'hui de faire un progrès réel sur ce plan. Bien sûr, la bataille culturelle continue, et l'Ecole de Guerre Economique en est un excellent vecteur. DL : Si les procédés de surveillance des environnements sont plutôt bien maîtrisés dans les grandes entreprises, l'observation attentive des mouvements stratégiques offensifs qui caractérisent la compétition révèlent des déficiences profondes en matière d'organisation, de perception de la menace, de conduite de l'action stratégique. Vos recherches portent notamment sur le concept de guerre cognitive, quelles sont les dernières innovations en la matière ?
PB : Faites-vous référence à l'ouvrage Analyse stratégique, publié chez Dunod en 2001 ? Oui, c'est une différence profonde entre le monde anglo-saxon et le nôtre. La pratique et la théorisation de la stratégie d'entreprise ont bifurqué il y a une dizaine d'années. Les Européens, à l'exception des anglais (qui suivent la mouvance américaine), ont continué à travailler dans la voie historique, celle du gouvernement de l'entreprise, du contrôle de l'entreprise (via la théorie de l'agence), celle de la formulation et de la mise en œuvre linéaires de la stratégie. La recherche américaine en stratégie d'entreprise s'est emparé du concept de « mouvements stratégiques » et en a fait un réel mouvement de recherche. Je crois que la « quarternisation » de l'économie américaine (aujourd'hui remise en cause) y est pour beaucoup. Pressé par les marchés financiers, les grandes entreprises américaines ont été obsédés d'afficher les plus beaux mouvements stratégiques pour soutenir leurs cours. Un grand jeu de guerres d'annonces, de manipulation de l'information (vers l'actionnaire, le fonds de pension et l'opinion) en ont été les fruits. Et puis Mintzberg a publié son Déclin de la plannification stratégique, Richard D'Aveni son Hypercompetition, Compaq vantait son management fondé sur la vitesse… Une atmosphère hystérique s'est emparé du monde corporate américain. La recherche s'y est intéressé : guerres de prix et d'annonces dans le transport aérien, manœuvres sournoises dans le monde du logiciel, mouvements très rapides lors de la révolution Internet. Cette recherche est néanmoins profondément intéressante. Nous avons écrit avec William Starbuck un article questionnant cette hystérie. Il en ressort que l'analyse dynamique des mouvements concurrentiels est globalement bénéficiaire aux entreprises, car elle remplit cette fonction d'alerte et d'acculturation qu'une intelligence économique trop centralisée n'arrive pas à pourvoir. Elle a le mérite de forcer le manager à s'intéresser à son environnement, à suivre ses concurrents, à regarder ce qui a été inventé ailleurs (pour lutter contre le fameux Not Invented Here). Certains managers demandent à leurs équipes de leur signaler, chaque vendredi matin, les fait marquants de la semaine, les mouvements stratégiques des concurrents susceptibles de remettre en cause les croyances ou les positions de la firme, et les échecs notoires qui pourraient arriver aussi bien à leur entreprise. Je trouve ce genre d'approches très saines. Vous le savez sans doute, pour beaucoup de managers, ce petit exercice forcé sera sans doute le seul moment de la semaine où ils auront sorti le nez de leur guidon ! Bien sûr, avec de telles méthodes, on est encore loin d'une organisation performante et systématique d'observation des mouvements stratégiques des concurrents, et encore plus loin d'une esquisse de « guerre cognitive » proprement organisée ! Et là, tout est à ré-inventer, sans pour autant détruire l'existant. Je crois que la vieille tradition de la formulation stratégique à long terme est très bénéfique aux entreprises : elle permet de structurer et partager une vision, elle crée un ciment culturel qui évite la balkanisation des unités, et surtout, elles forcent les managers à travailler en équipe face à des échéances de contrôle stratégique ponctuels. Une organisation plus véloce d'analyse des mouvements est donc une organisation ad hoc, ne mobilisant peut être pas les mêmes managers, plutôt une population sélectionnée pour sa curiosité, voire sa marginalité ou sa dissidence de vues, très fortement impliquée sur le terrain, indépendamment des niveaux hiérarchiques. C'est sans doute un processus à déployer en corroboration avec la gestion des cadres à forts potentiels, mais aussi au sein des unités d'affaires qui connaissent ce type d'éléments échappant aux radars institutionnels de l'entreprise.
DL : Vous êtes membre du jury de sortie de l'Ecole de Guerre Economique, quels regards globaux portez vous sur ses étudiants ?
PB : J'aime beaucoup les étudiants de l'E.G.E. La sélection sévère qui est faite à l'entrée de l'école avec des critères de diversité de profils, de culture, de parcours porte réellement ses fruits. Je crois qu'il y a réellement une place dans les entreprises et les administrations pour des diplômés entraînés à percevoir le monde différemment, et maîtrisant les méthodes de mise en œuvre des processus que j'ai décrit plus haut. C'est un rôle d'acteur aussi bien que d'accompagnateur. Le monde dans lequel nous entrons ne sera certainement pas stable. La population européenne vieillit rapidement, avec 70% de la population âgée de plus de 60 ans dès 2015. Les entreprises vont être de plus en plus dépendantes à l'intégrité de leur information, avec une forte augmentation de la sous-traitance (de 4% à 12% de l'activité en France de 1995 à 2002, et près de 29% en 2015), avec des fournisseurs de plus en plus éloignés et appartenant à d'autres cultures. Le taux d'encadrement va également drastiquement diminuer (1 manager pour 7 salariés aujourd'hui, contre 1 manager pour 30 salariés en 2015). Cela signifie que les personnels d'encadrement des entreprises devront faire face à des environnements plus complexes (distance, culture, information éloignée) avec des moyens réduits, dans des environnements fortement dérégulés. La période des « petits paradis domestiques » est définitivement révolue. La véritable globalisation vient juste de démarrer sa phase d'accélération, après trois cent ans de lente progression. Le « gâteau global » n'est plus en phase de croissance. Le grand jeu de chaises musicales commence. Et avec ce jeu, les pratiques déloyales, les guerres de l'information, l'influence des actionnaires et des opinions, la bataille des Etats-Nations pour attirer la plus grande part de l'épargne mondiale, vont très fortement s'intensifier. Les étudiants de l'EGE, avec leur formation pluridisciplinaire et leur capacité à identifier et maîtriser les risques, ont leur place dans ce paysage. DL : Vous venez récemment de publier votre huitième ouvrage « Managing Imaginary Organizations », Pouvez vous nous faire part des problématiques que vous avez abordées ?
PB : C'est un ouvrage qui me tient à cœur, car il symbolise les sept années d'amitié et de travail en équipe réalisées à Stockholm avec Bo Hedberg. Bo a toujours été passionné par ce qui défie la logique ou le sens commun. C'est un chercheur remarquable qui a fortement contribué à révolutionner l'approche des systèmes d'information en y introduisant les notions « d'auto organisation », et de systèmes apprenant à s'accommoder d'un design en constante évolution des les années 1970. De même, Bo et son équipe travaillait déjà sur les organisations artificielles, les futurs agents intelligents de vente, et les organisations virtuelles dès 1992. On s'est rencontrés à ce moment là, et partageant une même « pronoïa », et un côté iconoclaste, on s'est lancé dans un projet de recherche explorant la possibilité, dans le futur, d'organisations sans murs, sans immobilisations corporelles, sans salariés ! C'était bien avant la « révolution internet », et on étaient loin de se douter du futur engouement pour les organisations virtuelles et leur traduction économique. Bo a rassemblé une équipe de recherche doctorale avec des chercheurs en marketing, en stratégie, en outsourcing, et notre ami Ali Yakhlef. Les chercheurs se sont lancés sur le terrain à la recherche d'organisations similaires à notre « archétype », et ils en ont trouvé. Le reste, c'est sept ans de recherche et d'amitié. DL : Merci cher Philippe pour vos réponses, avez vous une devise où une citation dont vous aimeriez nous faire part ?
PB : Toutes les citations qui célèbrent l'amitié, son endurance, sa tolérance, m'iront très bien. Je vous laisse choisir. C'est un sujet bien trop personnel. Merci à vous. |
