En août 2017 après la publication des chiffres par l’INSEE, la plupart des quotidiens français titraient : « Le déficit commercial a atteint 34,3 milliards d'euros au premier semestre 2017, soit 50 % de plus que l'an dernier sur la même période ». Puis ont ensuite tenté de relativiser la chute : « c’est l’aéronautique qui avait connu un second semestre 2016 exceptionnel », exploit non renouvelé en 2017. C’est aussi « le prix du pétrole qui a connu une augmentation de 10% sur les 6 premiers mois de l’année 2017 ». Puis enfin, c’est un rappel de notre tissu industriel qui ne compte que 120 000 sociétés exportatrices contre 210 000 en Italie et 310 000 en Allemagne qui expliquerait ces mauvais résultats. Même si la France reste une puissance exportatrice, il est intéressant de constater le déficit commercial structurel qu’elle entretient avec certains pays comme en Asie. Pourtant des structures d’accompagnement à l’international, publiques comme privées, existent pour encadrer les impétrants. Des programmes de sélection commencent à être mis en place par des organismes réputés comme les CCI, le Medef international. Des relais institutionnels existent comme les Conseillers du Commerce extérieurs.
Les limites des structures compétentes et intelligentes
Si notre activité politique et notre diplomatie économique sont assez développées en « haut de l’échelle », notre capacité opérationnelle en environnement étranger reste encore assez modeste. Prenons le cas du Vietnam. Il n’est pas rare d’y entendre que « les relations économiques ne sont pas à la hauteur des relations politiques et diplomatiques qu’entretiennent les deux pays ». Comment alors faire en sorte que les visites ministérielles, sénatoriales et des grandes entreprises se traduisent par de plus nombreux contrats au niveau des PME ? Comment améliorer le taux de conversion (visite en contrat) ? Comment faire en sorte de favoriser une meilleure internalisation de nos PME sur des zones complexes et difficile d’accès dans ce pays lointain ? La première chose à faire serait peut-être de dresser un constat clair de notre situation. Notre positionnement en termes de parts de marchés varie entre 1 et 1,5%. Quand nos structures d’accompagnement sont jugées sur le nombre de visites effectuées par des entreprises françaises, il convient effectivement de ne pas donner l’impression de les décourager en phase amont de la préparation au départ. Surtout que l’administration propose des solutions d’accompagnement réellement intéressantes avec des possibilités de cofinancement de Volontariat International en Entreprise (VIE) sur place.
Des moyens publics pour des résultats modestes
Comment passer d’un engagement de moyens existants à un engagement de résultats. Passée l’étape du constat, comment faire en sorte d’optimiser son investissement ? Comment passer du voyage d’affaires de repérage à la signature du contrat ? Comment nos structures d’accompagnement peuvent-elles épauler efficacement nos PME dans les pays sans entrer dans des problématiques de distorsions de concurrence ? Comment valoriser la mise en place de réseaux pour asseoir nos positions sur le long terme ? Comment former nos ressources humaines pour développer des compétences non seulement métiers, mais aussi pays sachant que l’expertise réside de plus en plus dans notre capacité à adapter (insérer) nos compétences dans un environnement extérieur. Les critères de performance évoluent en articulant l’engagement de moyens (le nombre de visites) à l’engagement de résultats (le ratio de contrats signés/le nombre de visite). Et cela implique nécessairement un changement profond de perspective et de méthodes de travail. Pour illustrer ce propos et revenir sur le point du VIE (une solution de réduction de coût d’investissement tout à fait intéressante) qui ne connaît pas forcément le pays et ses usages, quel est son poids face à un fonctionnaire ou homme d’affaire local ? Quelle est sa capacité de négociation et d’influence pour faire pencher la balance en faveur de l’entreprise qu’il représente ? Le VIE représente un bon « engagement de moyen » mais montre ses limites si on raisonne en termes « d’engagements de résultats ». Par ailleurs le travail d’internationalisation des entreprises commence à partir de la France. La préparation en amont du projet (étape qui semble maintenant prise en compte par différents acteurs) est primordiale afin de définir un triptyque « produit/marché/mode d’entrée » pour une meilleure efficacité en phase opérationnelle. Par ailleurs, les formations aux spécificités des pays cibles sont aussi un investissement nécessaire (et non un coût supplémentaire). Ensuite enfin, la phase de projection devient possible. L’étape d’identification et de qualification des partenaires est critique et va devenir plus exigeante avec la mise en place de la loi Sapin 2. Qualification de projets et de partenaire est une chose, le financement du projet en est une autre et reste la condition incontournable au déploiement réussi du projet. Ces financements, notamment dans les pays émergents restent problématiques à obtenir. Pourquoi envoyer une PME partir pour une destination lointaine si le financement du projet n’est pas assuré/sécurisé ? Enfin, la présence sur place d’équipes stables formées aux spécificités locales et un réseau adapté et stable dans le pays capable d’effectuer un suivi opérationnel et relationnel reste le moyen le plus sûr de garantir la pérennité de son action.
Les limites des structures compétentes et intelligentes
Si notre activité politique et notre diplomatie économique sont assez développées en « haut de l’échelle », notre capacité opérationnelle en environnement étranger reste encore assez modeste. Prenons le cas du Vietnam. Il n’est pas rare d’y entendre que « les relations économiques ne sont pas à la hauteur des relations politiques et diplomatiques qu’entretiennent les deux pays ». Comment alors faire en sorte que les visites ministérielles, sénatoriales et des grandes entreprises se traduisent par de plus nombreux contrats au niveau des PME ? Comment améliorer le taux de conversion (visite en contrat) ? Comment faire en sorte de favoriser une meilleure internalisation de nos PME sur des zones complexes et difficile d’accès dans ce pays lointain ? La première chose à faire serait peut-être de dresser un constat clair de notre situation. Notre positionnement en termes de parts de marchés varie entre 1 et 1,5%. Quand nos structures d’accompagnement sont jugées sur le nombre de visites effectuées par des entreprises françaises, il convient effectivement de ne pas donner l’impression de les décourager en phase amont de la préparation au départ. Surtout que l’administration propose des solutions d’accompagnement réellement intéressantes avec des possibilités de cofinancement de Volontariat International en Entreprise (VIE) sur place.
Des moyens publics pour des résultats modestes
Comment passer d’un engagement de moyens existants à un engagement de résultats. Passée l’étape du constat, comment faire en sorte d’optimiser son investissement ? Comment passer du voyage d’affaires de repérage à la signature du contrat ? Comment nos structures d’accompagnement peuvent-elles épauler efficacement nos PME dans les pays sans entrer dans des problématiques de distorsions de concurrence ? Comment valoriser la mise en place de réseaux pour asseoir nos positions sur le long terme ? Comment former nos ressources humaines pour développer des compétences non seulement métiers, mais aussi pays sachant que l’expertise réside de plus en plus dans notre capacité à adapter (insérer) nos compétences dans un environnement extérieur. Les critères de performance évoluent en articulant l’engagement de moyens (le nombre de visites) à l’engagement de résultats (le ratio de contrats signés/le nombre de visite). Et cela implique nécessairement un changement profond de perspective et de méthodes de travail. Pour illustrer ce propos et revenir sur le point du VIE (une solution de réduction de coût d’investissement tout à fait intéressante) qui ne connaît pas forcément le pays et ses usages, quel est son poids face à un fonctionnaire ou homme d’affaire local ? Quelle est sa capacité de négociation et d’influence pour faire pencher la balance en faveur de l’entreprise qu’il représente ? Le VIE représente un bon « engagement de moyen » mais montre ses limites si on raisonne en termes « d’engagements de résultats ». Par ailleurs le travail d’internationalisation des entreprises commence à partir de la France. La préparation en amont du projet (étape qui semble maintenant prise en compte par différents acteurs) est primordiale afin de définir un triptyque « produit/marché/mode d’entrée » pour une meilleure efficacité en phase opérationnelle. Par ailleurs, les formations aux spécificités des pays cibles sont aussi un investissement nécessaire (et non un coût supplémentaire). Ensuite enfin, la phase de projection devient possible. L’étape d’identification et de qualification des partenaires est critique et va devenir plus exigeante avec la mise en place de la loi Sapin 2. Qualification de projets et de partenaire est une chose, le financement du projet en est une autre et reste la condition incontournable au déploiement réussi du projet. Ces financements, notamment dans les pays émergents restent problématiques à obtenir. Pourquoi envoyer une PME partir pour une destination lointaine si le financement du projet n’est pas assuré/sécurisé ? Enfin, la présence sur place d’équipes stables formées aux spécificités locales et un réseau adapté et stable dans le pays capable d’effectuer un suivi opérationnel et relationnel reste le moyen le plus sûr de garantir la pérennité de son action.